2016年8月30日，蘇州獨墅湖世尊酒店大廳里，人群熙熙攘攘，大堂右側(cè)的公告牌上寫著“寶山鋼鐵股份有限公司六屆十一次董事會”。在不遠(yuǎn)的三樓會議室里，寶鋼股份(6.740, 0.06, 0.90%)董事會成員及管理團(tuán)隊正聚精會神地聆聽中金公司分析師團(tuán)隊有關(guān)寶武吸收合并的報告，氣氛緊張而凝重。武鋼集團(tuán)建成于1958年，是建國以后建設(shè)的第一個特大型鋼鐵企業(yè)，2015年粗鋼產(chǎn)量為2600萬噸，規(guī)模巨大。無疑，整合武鋼股份是個巨大挑戰(zhàn)。

　　會議上，時任寶鋼股份董事長陳德榮表示：“寶鋼作為鋼鐵的龍頭企業(yè)，同時兼具央企身份。此次整合既是責(zé)任與使命，也是寶鋼發(fā)展的重要契機(jī)。國資委的要求很明確，三年整合到位，實現(xiàn)集團(tuán)協(xié)同效益40-50億元。而剛才的報告中，作為集團(tuán)頂梁柱的寶鋼股份才承擔(dān)30億，那剩下20億怎么辦？”事實上，鋼鐵行業(yè)2015年剛剛經(jīng)歷了大幅下行，產(chǎn)能利用率達(dá)到歷史最低點67%，同時國家在大力推行供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，旨在去除過剩產(chǎn)能，提升產(chǎn)業(yè)集中度。在此背景下，寶武整合勢在必行，又絕非易事。

　　作為管理團(tuán)隊的核心，時任寶鋼股份總經(jīng)理戴志浩深知吸收合并武鋼股份所承擔(dān)的不確定性與風(fēng)險。如何推進(jìn)接下去的整合工作？如何實現(xiàn)國資委對寶鋼的期待？如何在大股東必須回避的原則下說服社會股民投票？這些都是擺在眼前刻不容緩的要務(wù)。就寶鋼過去的并購經(jīng)歷來看，有些項目至今依然在融合之中。兼并重組的關(guān)鍵就在于整合，整合不到位就無法達(dá)到完全融合的效果。武鋼規(guī)模巨大又歷史悠久，經(jīng)營現(xiàn)狀亟待改善，在2015年，武鋼股份虧損75億元。

整合工作的落地

　　2017年2月的寶鋼股份股東大會上，原寶鋼股份總經(jīng)理戴志浩被選舉為新任的董事長、原武鋼股份總經(jīng)理鄒繼新為新任的總經(jīng)理。早在2016年9月整合消息公布后，雷厲風(fēng)行的戴志浩已經(jīng)迅速啟動了方方面面的整合統(tǒng)籌工作：首先是并購對價的確認(rèn)，組織參與了多次路演以得到資本市場的信任，對內(nèi)又迅速搭建了各條線整合推進(jìn)的領(lǐng)導(dǎo)班子，接著馬上著手架構(gòu)整合方案，可謂既快又穩(wěn)。同時，戴志浩與董事會始終保持著坦誠透徹的溝通，獲得了“專家智囊們”的大力支持，共同就落地方案再次明確了以下幾項重點：

　　制定整合路徑框架：整合計劃是以三年完成整體融合為目標(biāo)，倒排三年、年度、百日、首日計劃，隨時做調(diào)整。(詳見圖二、圖三整合計劃圖）。其中由跨部門、跨鋼廠的核心高管組成“聯(lián)合重組工作領(lǐng)導(dǎo)小組”作為整合最高層的推動機(jī)構(gòu)，實時掌握各項目的進(jìn)展，調(diào)配資源解決整合過程的各類挑戰(zhàn)。整合推進(jìn)辦公室則扮演著領(lǐng)導(dǎo)層和部門之間溝通的角色，具體負(fù)責(zé)與各核心專項組溝通整合進(jìn)程。

　　突出“五個先行”推進(jìn)策略：秉承“低垂的果實先摘”的策略。這五個先行專項包括信息化專項、營銷專項、采購專項、研發(fā)專項以及財務(wù)專項的整合。通過聚焦五個專項的快贏項目，在短期內(nèi)實現(xiàn)協(xié)同效益，提振了團(tuán)隊（尤其是武鋼團(tuán)隊）對整合的信心。

　　探索“多制造基地”管控模式：無論是規(guī)模、區(qū)域組合還是產(chǎn)品組合的協(xié)同效益都將圍繞“多制造基地”管控理念展開，這更意味著內(nèi)部競爭與市場機(jī)制同時并進(jìn)。對于這條和以往不同的新路，戴志浩在工作會議上表示“原來各個基地都是各管各的，現(xiàn)在希望集中管理，生產(chǎn)不同的產(chǎn)品，但服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)要保持相同。”也就是通過系統(tǒng)來統(tǒng)一，通過產(chǎn)品認(rèn)證調(diào)控各生產(chǎn)基地，同時快速整合青山基地到寶鋼股份現(xiàn)有的多生產(chǎn)基地模式中來。各生產(chǎn)基地相互良性對標(biāo)，持續(xù)精益生產(chǎn)流程；未來不僅僅在生產(chǎn)，包括供應(yīng)鏈、銷售渠道都將依次整合，更帶動寶鋼股份整體“質(zhì)”的提升。

　　執(zhí)行與推進(jìn)

　　1.系統(tǒng)先行

　　2017年3月整合過程正式開啟，營銷整合是重中之重，這也是戴志浩在確立“五個先行”整合戰(zhàn)略后強(qiáng)調(diào)“渠道先行”的原因。對于營銷條線來說，對外統(tǒng)一口徑，在最短的時間內(nèi)以“一個面孔來面對客戶”，才能穩(wěn)住原有的客戶群。合并后寶鋼股份立即對原武鋼客戶發(fā)出公函并且公開承諾，原武鋼股份與客戶簽訂的合同由寶鋼股份承接履行，以確保雙方原有客戶平穩(wěn)過渡交接。同時，時任營銷工作負(fù)責(zé)人的寶鋼股份副總經(jīng)理王靜和寶鋼國際總經(jīng)理姚林龍帶領(lǐng)寶武營銷團(tuán)隊全面開展了客戶聯(lián)合拜訪，700家核心客戶逐戶登門。管理層要求必須將每一家客戶的信息，包括合同中的價格、數(shù)量、品質(zhì)規(guī)格、付款條件等等都清晰登記到客戶專屬的表格中，稱作“一戶一表”，再統(tǒng)一歸入寶鋼股份的客戶/銷售/訂單系統(tǒng)中。借此過程，寶鋼股份管理層與業(yè)務(wù)人員快速摸清了武鋼原有的客戶群和代理商，更重要的是，未來寶武兩家的客戶群便可直接在系統(tǒng)中統(tǒng)籌，而無須過度依賴原有分散客服團(tuán)隊的連接解決信息不對稱的道德風(fēng)險問題。而在王靜看來，聯(lián)合拜訪的團(tuán)結(jié)姿態(tài)不僅僅給到客戶信心，更重要的也使得雙方團(tuán)隊也在合作中培養(yǎng)出了默契。

　　梳理客戶的同時，擺在眼前的首要任務(wù)是進(jìn)行內(nèi)部業(yè)務(wù)的全面整合，既要穩(wěn)住業(yè)務(wù)，又要在規(guī)避反壟斷條例的前提下發(fā)揮規(guī)模和協(xié)同效益，而“系統(tǒng)復(fù)制和全覆蓋”便是捋順這一切挑戰(zhàn)和難題的關(guān)鍵。渠道系統(tǒng)首當(dāng)其沖，所有國內(nèi)客戶的訂貨流程要求迅速切換到寶鋼國際地區(qū)貿(mào)易公司的系統(tǒng)里操作，同崗?fù)�客戶由寶武兩人�?fù)責(zé)，采用“一對一教”的方式讓武鋼員工迅速熟悉新系統(tǒng)；另外又投入四個多月在加工中心全面推行新系統(tǒng)，統(tǒng)一語言對接口徑，同時進(jìn)行資產(chǎn)和訂單盤點，處理部分的歷史遺留問題，改善流程規(guī)范，加強(qiáng)管理監(jiān)控。要求“地區(qū)貿(mào)易公司資金絕不過夜”，強(qiáng)調(diào)內(nèi)部紀(jì)律和風(fēng)險意識，確保貨品流轉(zhuǎn)中完整的追蹤與盤實，也就是系統(tǒng)對接的同時進(jìn)行管理整合和流程再造。而短短幾個月過程中，姚林龍每天都想著“一定要快”，時間拖越長矛盾會越大、人心不穩(wěn)，只有快速推進(jìn)才能消除并購動蕩期的不確定性，可以說“系統(tǒng)先行”既是抓手也是推手,讓大家很快看清方向形成合力，穩(wěn)步推進(jìn)業(yè)務(wù)和整合進(jìn)程。

　　大力推行系統(tǒng)覆蓋統(tǒng)一的過程中,除了營銷、采購、生產(chǎn)等各業(yè)務(wù)的自主整合,背后還有幾個非常關(guān)鍵的助力。首先是寶鋼股份強(qiáng)大的財務(wù)系統(tǒng)，在各業(yè)務(wù)運營系統(tǒng)都有端口對接。早在2016年底整合準(zhǔn)備工作啟動之初，寶鋼股份的財務(wù)總監(jiān)吳琨宗就意識到財務(wù)系統(tǒng)整合無疑是至關(guān)重要的基礎(chǔ)建設(shè)。而對此，寶鋼股份財務(wù)體系早就備有一支經(jīng)驗豐富的精銳部隊——“財務(wù)服務(wù)中心”。這個專業(yè)團(tuán)隊歷時6個月，駐扎在武鋼加班加點，手把手進(jìn)行實地教學(xué)，將寶鋼股份的標(biāo)準(zhǔn)財務(wù)系統(tǒng)迅速移植到武鋼，在2017年9月順利實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)財務(wù)系統(tǒng)上線運行；進(jìn)入2018年，成本核算和成本預(yù)算系統(tǒng)也按節(jié)點上線。吳琨宗認(rèn)為，上述財務(wù)系統(tǒng)順利整合的關(guān)鍵不僅得益于清晰的頂層設(shè)計及高效的團(tuán)隊執(zhí)行力，還依賴于寶鋼股份自身財務(wù)體系的完善，包括旗下寶信軟件(23.200, -0.40, -1.69%)的支持，才能做到整套系統(tǒng)迅速整合到位，促進(jìn)了財務(wù)管理理念、模式、流程的快速移植，提高了財務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的集成度，有效降低了財務(wù)風(fēng)險。

整合這樣一家上市公司，對寶鋼股份而言是前所未有的艱巨的挑戰(zhàn)，而其結(jié)果也將影響寶鋼未來的存續(xù)和國際競爭地位。更重要的是，寶武整合的成敗對央企去產(chǎn)能與供給側(cè)改革也將有深遠(yuǎn)的影響。

　　吸收合并的挑戰(zhàn)

　　協(xié)同效益的挖掘：此次寶武整合的協(xié)同效益究竟為何？如何從戰(zhàn)略上來深挖潛在的協(xié)同效益？這是董事會上討論的首要問題。寶武兩家的規(guī)模接近，且產(chǎn)品線部分重疊，屬于同行間水平吸收合并。一般水平吸收合并經(jīng)濟(jì)效益往往在于通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)（EconomyofScale）的挖掘來實現(xiàn)，即通過規(guī)模的擴(kuò)大來降本增效并提升市場份額。而董事們特別強(qiáng)調(diào)：協(xié)同效益不應(yīng)只限于規(guī)模經(jīng)濟(jì)的挖掘，還更應(yīng)關(guān)注兩大鋼廠整合潛在的范圍經(jīng)濟(jì)效益 (EconomyofScope)，開發(fā)更好的產(chǎn)品組合，融合研發(fā)的力量、優(yōu)化供應(yīng)鏈、以及精致化管理流程來深挖協(xié)同效益。

　　管控模式的探討：檢視過去國內(nèi)鋼企兼并案例，行業(yè)內(nèi)的做法通常僅僅是替換被并購企業(yè)的管理層。并購方只是戰(zhàn)略把控，被并購企業(yè)保持相對高的獨立自主權(quán)。但往往改革融合緩慢，效果也并不理想。對于此次吸收合并到底應(yīng)否掌握主導(dǎo)權(quán)強(qiáng)勢整合還是放權(quán)讓其自主整合？整合納入后是采取“子公司”，還是“鋼廠事業(yè)部”模式進(jìn)行管理？這是管理層及董事會面臨的一項重要決策。

　　社會資源支配的影響：考慮到寶武兩家龍頭企業(yè)的聯(lián)合將對社會資源的支配權(quán)產(chǎn)生重大影響，可能會導(dǎo)致客戶對于未來市場壟斷和價格壓力的顧慮。因此，如何在并購時處理好利益分配機(jī)制？如何在最短時間內(nèi)與客戶有效溝通、消除疑慮、避免客戶流失，也是整合規(guī)劃中不可疏忽的要點。

　　激勵機(jī)制的保障：此次并購的挑戰(zhàn)力度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出日常管理與運營，管理層推進(jìn)合并與改革需要承擔(dān)極大風(fēng)險，付出巨大努力。如何在央企嚴(yán)格限薪的體制下，為整合團(tuán)隊搭建合適的激勵問責(zé)體系又是一個挑戰(zhàn)。

　　文化融合的鋪墊：成功的整合需要企業(yè)文化深度融合。武鋼歷史悠久，員工和當(dāng)?shù)孛癖姸紝ξ滗摫в袠s譽(yù)感和自豪感。吸收合并后武鋼品牌將會消失，如何在確保整合效率的前提下，兼顧武鋼原有員工的感情，為長久的深度融合打好基礎(chǔ)？

整合戰(zhàn)略與頂層設(shè)計

　　針對以上挑戰(zhàn)，董事會及管理團(tuán)隊進(jìn)行了激烈討論，每次討論都是圍繞著寶鋼股份“兩最”的核心戰(zhàn)略目標(biāo)，即“成為全球最具競爭力的鋼鐵企業(yè)和最具投資價值的上市公司”。除了戰(zhàn)略目標(biāo)的指引，中國寶武前董事長馬國強(qiáng)也是頂層設(shè)計的關(guān)鍵人物。他曾先后擔(dān)任寶鋼股份總經(jīng)理，武鋼集團(tuán)總經(jīng)理、董事長。憑借對寶武雙方的充分認(rèn)識和管理經(jīng)驗，馬國強(qiáng)更能夠從戰(zhàn)略高度、從雙方角度去思考整合的大局。

　　經(jīng)歷了從2016年9月到2017年2月整整半年的準(zhǔn)備和無數(shù)次的高層會議，中國寶武管理層最終確定了以下整合決策：

　　整合方式“集團(tuán)聯(lián)合，上市公司吸收合并”：雖然武鋼股份的市盈率較高，但最后考慮市場還是以“品牌”、“價值”為主導(dǎo)，用寶鋼股份去吸收整合武鋼股份，保留寶鋼股份作為上市個體，這是設(shè)計上的重大決策。

　　整合力度“集中一貫制，多制造基地管控”戰(zhàn)略：不同于過往兼并中常常出現(xiàn)的“整而不合”的子公司合并模式，寶鋼股份近年來一直在推行“多制造基地”管控模式，也就是各個鋼廠作為各地區(qū)主要的制造基地，負(fù)責(zé)優(yōu)化制造與生產(chǎn)，而營銷、研發(fā)、采購、財務(wù)等職能均由總部集中管理以提高整合與規(guī)模效益。這正應(yīng)對了前面關(guān)于子公司和事業(yè)部兩種管控模式的思考。其實早在2014年，寶鋼股份就對即將投產(chǎn)的湛江鋼鐵進(jìn)行過類似探討，最后決定用“制鐵所”的架構(gòu)來管理湛江鋼鐵，并取得了驚人的成績。因此，在此次吸收整合中，董事會也建議掌握主導(dǎo)權(quán)而非放權(quán)讓其自主整合。武鋼股份融入后寶鋼股份旗下?lián)碛小皩毶剑ㄉ虾＃�、青山（武漢）、梅山（南京）、東山（湛江）、”四大制造基地，形成地理戰(zhàn)略優(yōu)勢。由總部全面統(tǒng)籌產(chǎn)品組合的規(guī)劃和制造，快速復(fù)制最佳實踐，優(yōu)化流程以更有利于形成合力，發(fā)揮更大的協(xié)同效益。

　　組織架構(gòu)“高層人員對換，打破本位困局”：就過去的經(jīng)驗來看，整合不調(diào)換領(lǐng)導(dǎo)，就不會是真正的整合。2017年2月領(lǐng)導(dǎo)班子正式公布，從集團(tuán)層面，中國寶武的總經(jīng)理由原寶鋼集團(tuán)總經(jīng)理陳德榮出任，集團(tuán)四位副總分別為來自原寶鋼集團(tuán)的郭斌、張錦剛和原武鋼的胡望明、劉翔。從股份的層面而言，原武鋼總經(jīng)理鄒繼新任為合并后上市公司寶鋼股份的總經(jīng)理；武鋼有限的總經(jīng)理劉安、財務(wù)總監(jiān)均由寶鋼股份派出。如此一來，輪調(diào)的高管們不僅會站在新崗位的視角換位思考，還能夠運用昔日威望及影響力在原部門疏通推進(jìn)整合，足見這樣角色互換的深意。（圖一為合并后組織架構(gòu)/人事安排）

　　推進(jìn)原則“系統(tǒng)先行”、“管理服從系統(tǒng)”：“系統(tǒng)先行”是本次整合推進(jìn)中的核心策略，很大程度上是依賴于寶鋼股份已有成熟細(xì)致和先進(jìn)的管理運營系統(tǒng)，以此為抓手深入武鋼的各個條線全面推進(jìn)全面系統(tǒng)移植。為了克服合并中的阻力，管理層規(guī)定“任何管理、流程不符合系統(tǒng)的就改管理、改流程”、“新舊系統(tǒng)不允許并行”。在系統(tǒng)覆蓋的同時對原有數(shù)據(jù)進(jìn)行再梳理、機(jī)構(gòu)再設(shè)計、流程再造，相應(yīng)的權(quán)責(zé)利也一同修改，也就是以信息化建設(shè)倒逼業(yè)務(wù)整合，確�！翱�、準(zhǔn)、深入”的整合目標(biāo)，最終提升整體競爭力。

　　組織氛圍“重視文化融合，建設(shè)團(tuán)隊歸屬感”：面對武鋼這樣有著悠久歷史和傳統(tǒng)的企業(yè)，要真正做到文化融合無疑是一個漫長的過程。馬國強(qiáng)反復(fù)強(qiáng)調(diào)“不利于團(tuán)結(jié)的話不要說，不利于團(tuán)結(jié)的事不要做”。這使得各個層面對文化融合尤其重視，設(shè)計推行了一系列相互學(xué)習(xí)、組建虛擬技術(shù)委員會等交流活動。

整合工作的落地

　　2017年2月的寶鋼股份股東大會上，原寶鋼股份總經(jīng)理戴志浩被選舉為新任的董事長、原武鋼股份總經(jīng)理鄒繼新為新任的總經(jīng)理。早在2016年9月整合消息公布后，雷厲風(fēng)行的戴志浩已經(jīng)迅速啟動了方方面面的整合統(tǒng)籌工作：首先是并購對價的確認(rèn)，組織參與了多次路演以得到資本市場的信任，對內(nèi)又迅速搭建了各條線整合推進(jìn)的領(lǐng)導(dǎo)班子，接著馬上著手架構(gòu)整合方案，可謂既快又穩(wěn)。同時，戴志浩與董事會始終保持著坦誠透徹的溝通，獲得了“專家智囊們”的大力支持，共同就落地方案再次明確了以下幾項重點：

　　制定整合路徑框架：整合計劃是以三年完成整體融合為目標(biāo)，倒排三年、年度、百日、首日計劃，隨時做調(diào)整。(詳見圖二、圖三整合計劃圖）。其中由跨部門、跨鋼廠的核心高管組成“聯(lián)合重組工作領(lǐng)導(dǎo)小組”作為整合最高層的推動機(jī)構(gòu)，實時掌握各項目的進(jìn)展，調(diào)配資源解決整合過程的各類挑戰(zhàn)。整合推進(jìn)辦公室則扮演著領(lǐng)導(dǎo)層和部門之間溝通的角色，具體負(fù)責(zé)與各核心專項組溝通整合進(jìn)程。

　　突出“五個先行”推進(jìn)策略：秉承“低垂的果實先摘”的策略。這五個先行專項包括信息化專項、營銷專項、采購專項、研發(fā)專項以及財務(wù)專項的整合。通過聚焦五個專項的快贏項目，在短期內(nèi)實現(xiàn)協(xié)同效益，提振了團(tuán)隊（尤其是武鋼團(tuán)隊）對整合的信心。

　　探索“多制造基地”管控模式：無論是規(guī)模、區(qū)域組合還是產(chǎn)品組合的協(xié)同效益都將圍繞“多制造基地”管控理念展開，這更意味著內(nèi)部競爭與市場機(jī)制同時并進(jìn)。對于這條和以往不同的新路，戴志浩在工作會議上表示“原來各個基地都是各管各的，現(xiàn)在希望集中管理，生產(chǎn)不同的產(chǎn)品，但服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)要保持相同�！币簿褪峭ㄟ^系統(tǒng)來統(tǒng)一，通過產(chǎn)品認(rèn)證調(diào)控各生產(chǎn)基地，同時快速整合青山基地到寶鋼股份現(xiàn)有的多生產(chǎn)基地模式中來。各生產(chǎn)基地相互良性對標(biāo)，持續(xù)精益生產(chǎn)流程；未來不僅僅在生產(chǎn)，包括供應(yīng)鏈、銷售渠道都將依次整合，更帶動寶鋼股份整體“質(zhì)”的提升。

　　執(zhí)行與推進(jìn)

　　1.系統(tǒng)先行

　　2017年3月整合過程正式開啟，營銷整合是重中之重，這也是戴志浩在確立“五個先行”整合戰(zhàn)略后強(qiáng)調(diào)“渠道先行”的原因。對于營銷條線來說，對外統(tǒng)一口徑，在最短的時間內(nèi)以“一個面孔來面對客戶”，才能穩(wěn)住原有的客戶群。合并后寶鋼股份立即對原武鋼客戶發(fā)出公函并且公開承諾，原武鋼股份與客戶簽訂的合同由寶鋼股份承接履行，以確保雙方原有客戶平穩(wěn)過渡交接。同時，時任營銷工作負(fù)責(zé)人的寶鋼股份副總經(jīng)理王靜和寶鋼國際總經(jīng)理姚林龍帶領(lǐng)寶武營銷團(tuán)隊全面開展了客戶聯(lián)合拜訪，700家核心客戶逐戶登門。管理層要求必須將每一家客戶的信息，包括合同中的價格、數(shù)量、品質(zhì)規(guī)格、付款條件等等都清晰登記到客戶專屬的表格中，稱作“一戶一表”，再統(tǒng)一歸入寶鋼股份的客戶/銷售/訂單系統(tǒng)中。借此過程，寶鋼股份管理層與業(yè)務(wù)人員快速摸清了武鋼原有的客戶群和代理商，更重要的是，未來寶武兩家的客戶群便可直接在系統(tǒng)中統(tǒng)籌，而無須過度依賴原有分散客服團(tuán)隊的連接解決信息不對稱的道德風(fēng)險問題。而在王靜看來，聯(lián)合拜訪的團(tuán)結(jié)姿態(tài)不僅僅給到客戶信心，更重要的也使得雙方團(tuán)隊也在合作中培養(yǎng)出了默契。

　　梳理客戶的同時，擺在眼前的首要任務(wù)是進(jìn)行內(nèi)部業(yè)務(wù)的全面整合，既要穩(wěn)住業(yè)務(wù)，又要在規(guī)避反壟斷條例的前提下發(fā)揮規(guī)模和協(xié)同效益，而“系統(tǒng)復(fù)制和全覆蓋”便是捋順這一切挑戰(zhàn)和難題的關(guān)鍵。渠道系統(tǒng)首當(dāng)其沖，所有國內(nèi)客戶的訂貨流程要求迅速切換到寶鋼國際地區(qū)貿(mào)易公司的系統(tǒng)里操作，同崗?fù)�客戶由寶武兩人�?fù)責(zé)，采用“一對一教”的方式讓武鋼員工迅速熟悉新系統(tǒng)；另外又投入四個多月在加工中心全面推行新系統(tǒng)，統(tǒng)一語言對接口徑，同時進(jìn)行資產(chǎn)和訂單盤點，處理部分的歷史遺留問題，改善流程規(guī)范，加強(qiáng)管理監(jiān)控。要求“地區(qū)貿(mào)易公司資金絕不過夜”，強(qiáng)調(diào)內(nèi)部紀(jì)律和風(fēng)險意識，確保貨品流轉(zhuǎn)中完整的追蹤與盤實，也就是系統(tǒng)對接的同時進(jìn)行管理整合和流程再造。而短短幾個月過程中，姚林龍每天都想著“一定要快”，時間拖越長矛盾會越大、人心不穩(wěn)，只有快速推進(jìn)才能消除并購動蕩期的不確定性，可以說“系統(tǒng)先行”既是抓手也是推手,讓大家很快看清方向形成合力，穩(wěn)步推進(jìn)業(yè)務(wù)和整合進(jìn)程。

　　大力推行系統(tǒng)覆蓋統(tǒng)一的過程中,除了營銷、采購、生產(chǎn)等各業(yè)務(wù)的自主整合,背后還有幾個非常關(guān)鍵的助力。首先是寶鋼股份強(qiáng)大的財務(wù)系統(tǒng)，在各業(yè)務(wù)運營系統(tǒng)都有端口對接。早在2016年底整合準(zhǔn)備工作啟動之初，寶鋼股份的財務(wù)總監(jiān)吳琨宗就意識到財務(wù)系統(tǒng)整合無疑是至關(guān)重要的基礎(chǔ)建設(shè)。而對此，寶鋼股份財務(wù)體系早就備有一支經(jīng)驗豐富的精銳部隊——“財務(wù)服務(wù)中心”。這個專業(yè)團(tuán)隊歷時6個月，駐扎在武鋼加班加點，手把手進(jìn)行實地教學(xué)，將寶鋼股份的標(biāo)準(zhǔn)財務(wù)系統(tǒng)迅速移植到武鋼，在2017年9月順利實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)財務(wù)系統(tǒng)上線運行；進(jìn)入2018年，成本核算和成本預(yù)算系統(tǒng)也按節(jié)點上線。吳琨宗認(rèn)為，上述財務(wù)系統(tǒng)順利整合的關(guān)鍵不僅得益于清晰的頂層設(shè)計及高效的團(tuán)隊執(zhí)行力，還依賴于寶鋼股份自身財務(wù)體系的完善，包括旗下寶信軟件(23.200, -0.40, -1.69%)的支持，才能做到整套系統(tǒng)迅速整合到位，促進(jìn)了財務(wù)管理理念、模式、流程的快速移植，提高了財務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的集成度，有效降低了財務(wù)風(fēng)險。

另外，寶鋼股份的運營改善部作為此次“系統(tǒng)整合”專項的主責(zé)部門，扮演著統(tǒng)籌協(xié)調(diào)和執(zhí)行推手的角色，控制項目推進(jìn)的里程碑等閉環(huán)管理，同時也作為各整合小組與領(lǐng)導(dǎo)層溝通的橋梁。在各條線系統(tǒng)整合的過程中，運改部專門派團(tuán)隊去武鋼總部實地了解系統(tǒng)差異，幫助武鋼搭建全新系統(tǒng)，開展員工培訓(xùn)。更重要的是，作為監(jiān)管樞紐部門，運改部更是嚴(yán)格把關(guān)“不允許新舊的制度、流程、代碼并行”原則，始終貫徹領(lǐng)導(dǎo)層強(qiáng)調(diào)的“管理模式不適應(yīng)系統(tǒng)的，就改管理模式，人不適應(yīng)換人”，倒逼新系統(tǒng)快速推進(jìn)，借由信息系統(tǒng)打通一切管理死角。

　　2.激勵機(jī)制

　　在央企限薪的大環(huán)境下，國企高管薪酬本就不具有太高的市場競爭力，激勵考核機(jī)制也多有捉襟見肘之困境。在面臨并購重組的巨大責(zé)任與壓力之下，為激勵寶武管理層與核心團(tuán)隊能夠同心協(xié)力、克服萬難完成使命，在2017年4月整合啟動之初，董事會就開始架構(gòu)一整套中長期激勵考核計劃：

　�。�1）整合協(xié)同專項激勵：聚焦前期快速突破的專項激勵

　　2017年4月27日董事會通過了《關(guān)于寶武整合協(xié)同專項激勵計劃的議案》，該方案主要針對百日計劃和年度計劃短期整合效果，明確了在年薪之外新設(shè)專項現(xiàn)金獎金，以獎勵在整合計劃編制推進(jìn)中有突出貢獻(xiàn)的關(guān)鍵人員，激勵對象包括：a.寶鋼股份高管和核心團(tuán)隊，b.原武鋼股份對接整合的班子，c.整合執(zhí)行層面的核心骨干：整合推進(jìn)辦公室、五個專項工作組，以及七個職能線條、快贏項目的主要人員。公司層面必須滿足整體完成協(xié)同效益目標(biāo)10億元～20億元，主要考核指標(biāo)：協(xié)同效益、組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化、業(yè)務(wù)人員整合、管理對接、風(fēng)險控制等等，根據(jù)激勵對象在整合中的角色設(shè)置不同的考核權(quán)重。專項激勵的總獎金池是按已實現(xiàn)協(xié)同效益數(shù)額以階梯提取1%～2%，其中針對百日計劃的實施情況分配獎金池的40%，剩余根據(jù)年度計劃完成情況和個人貢獻(xiàn)進(jìn)行考核結(jié)算。

　　管理與創(chuàng)新案例庫

　　寶武吸收合并——國企整合新探索

　　這是第一個零距離對中國最大的鋼鐵行業(yè)央企整合案例進(jìn)行研究的報告。

　　這是一個對于央企去產(chǎn)能和供給側(cè)改革將產(chǎn)生重大影響的案例。

　　由上海國家會計學(xué)院教授夏大慰、中歐國際工商學(xué)院教授黃鈺昌、中歐國際工商學(xué)院研究員陸怡、李一唯聯(lián)袂呈現(xiàn)。

　�。�2）第二輪股權(quán)激勵：掛鉤整合協(xié)同效益的長期激勵

　　2017年6月寶鋼股份人力資源部在董事會的建議下提出“第二期股權(quán)激勵方案”草案，并于當(dāng)年11月正式實施，以定向增資的方式向1067名激勵對象發(fā)放總計1.776億股A股限制性股票，占寶鋼股份總股本的0.804%。不同于首期股權(quán)激勵計劃（2014年實施，2016-2018年三批解鎖），本輪股權(quán)激勵的對象更為廣泛，而其核心指標(biāo)也主要側(cè)重在助推寶武整合�？紤]到寶武整合與融合依賴所有核心員工的積極參與和奮斗，因此本輪激勵對象由首輪激勵的136名經(jīng)營決策及部分高端技術(shù)人才，增加到一千多名核心骨干。而董事會也特別建議對于原武鋼核心員工，尤其是合并對接及對整合做出貢獻(xiàn)的人員更應(yīng)予以認(rèn)可和激勵，因此激勵對象的選擇更多依照價值及個人貢獻(xiàn)而非層級來確定。在股權(quán)解鎖的業(yè)績指標(biāo)中，除保留原先的利潤總額、噸鋼EBITDA、EVA幾項核心指標(biāo)，還需要與國內(nèi)外一流鋼廠進(jìn)行對標(biāo)、以確保長期競爭力，更重要的是增設(shè)了寶武協(xié)同效益的量化目標(biāo),“2018-2020年寶武協(xié)同效益定比2016年分別不低于20、30、30億元�！蓖瑯樱�在高管團(tuán)隊的年度績效考核中，也加入了“推進(jìn)寶武整合，實現(xiàn)協(xié)同效益”戰(zhàn)略指標(biāo)項。

　　在組織精簡、管理團(tuán)隊的整合方面，貫徹了“減員不減薪”的原則，減員釋放的薪資預(yù)算將用于激勵留下的優(yōu)秀員工，這在很大程度上延續(xù)了寶鋼股份一貫以績效為導(dǎo)向、高效務(wù)實的組織風(fēng)格�？梢哉f從短期的年度現(xiàn)金獎金，專項整合激勵，到長期的股權(quán)激勵，整體的激勵方案都聚焦在寶武的整合與融合，建立一個更廣泛的利益共同體，確保整合的執(zhí)行力度，為改革者提供動力。

協(xié)同效應(yīng)的發(fā)揮

　　（1）營銷：閑置產(chǎn)能與市場訂單的對接

　　為了在整合初期快速實現(xiàn)協(xié)同效益，既穩(wěn)住武鋼業(yè)務(wù)又提升運營效率，營銷部門摸索出了一套“快贏”方法：首先通過將寶山基地供不應(yīng)求的訂單轉(zhuǎn)移一部分給青山基地，優(yōu)化青山基地的產(chǎn)能。例如青山電鍍鋅機(jī)組，原本只有20%-30%的開工率，且無法支撐生產(chǎn)市場急需的電鍍鋅汽車板。通過將寶山基地先進(jìn)的電鍍鋅汽車板技術(shù)向青山基地移植，同時派駐專家到武鋼的加工中心進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo)，并提供武鋼預(yù)付款項和電鍍鋅的原料。如此協(xié)助青山基地短時間內(nèi)提升了制造能力和產(chǎn)品質(zhì)量。更重要的，進(jìn)一步通過產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化和生產(chǎn)規(guī)模提升，寶鋼大幅提高了青山電鍍鋅機(jī)組的盈利能力。又如青山彩涂機(jī)組原處于閑置狀態(tài)，通過產(chǎn)銷研團(tuán)隊的協(xié)同努力，僅用一年時間就實現(xiàn)月達(dá)產(chǎn)，產(chǎn)品質(zhì)量也得到市場和用戶的認(rèn)可，從而帶來可觀的協(xié)同效應(yīng)。通過營銷快贏項目的順利推進(jìn)，青山產(chǎn)品銷售規(guī)模和銷售價格的不斷提升，有效提振了青山員工對整合工作的信心，客觀上化解了整合過程中的潛在阻力。

　�。�2）采購：整合與協(xié)同并舉，提升預(yù)測能力

　　寶鋼股份與武鋼股份合并之后的采購體量巨大，四大鋼鐵生產(chǎn)基地所屬不同區(qū)位，采購體系上也有較大差異，如何在確保各大基地供應(yīng)需求的同時推進(jìn)采購有效的整合工作，采購負(fù)責(zé)人紀(jì)超和他的團(tuán)隊感覺責(zé)任重大。經(jīng)過“百日計劃”階段的多輪調(diào)研和溝通，確定在整合初期，先將進(jìn)口鐵礦石和遠(yuǎn)洋物流這兩塊具有最大協(xié)同效益潛力的原料采購業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，其他采購業(yè)務(wù)（包括其他原料品種采購和資材備件采購）以加強(qiáng)協(xié)同為主。通過采購專項組寶武雙方團(tuán)隊的密切合作和共同努力，按照時間節(jié)點順利完成了整合，實現(xiàn)了“一個口子對外”，增強(qiáng)了談判議價實力，而在資材備件采購和煤炭、合金等原料品種采購方面也創(chuàng)造了可觀的效益。2017年實現(xiàn)采購整合協(xié)同效益5億多元，2018年上半年已實現(xiàn)采購整合協(xié)同效益約4.5億元。

　　另外，整合之后的四大基地在鐵礦石等大宗原料需求高度重疊，部分緊缺品種面臨著供不應(yīng)求的結(jié)構(gòu)性矛盾，對采購部門的資源獲取和資源平衡能力提出了新的挑戰(zhàn)。為了提升采購體系能力和資源平衡透明度，采購整合借助“系統(tǒng)覆蓋”的推進(jìn)方式，把采購流程制度、管理統(tǒng)一起來，使采購體系內(nèi)外的溝通協(xié)作更加暢通、高效。各生產(chǎn)基地的需求全部錄入系統(tǒng)后，采購部門可根據(jù)海量數(shù)據(jù)(19.230, 0.04, 0.21%)來預(yù)測未來需求，提前做好采購規(guī)劃，防止出現(xiàn)產(chǎn)供不協(xié)同的問題。對于實現(xiàn)集中采購的業(yè)務(wù)，將以公司整體效益最大化為原則，不會單純地滿足單個基地的利潤最大化的訴求。未來對于鐵礦石等主要大宗原料的采購供應(yīng)要實現(xiàn)總體平衡、統(tǒng)一配送、系統(tǒng)降本，這是馬國強(qiáng)、戴志浩等反復(fù)強(qiáng)調(diào)的“多制造基地”管理模式協(xié)同效益的大方向之一。

　　然而目前對采購部門而言，服務(wù)的四大制造基地都有利潤考核的壓力，各個基地面臨資源爭取和調(diào)集的壓力。如何在公司效益最大化的前提下創(chuàng)造內(nèi)部市場競爭機(jī)制來滿足各基地個性化的經(jīng)營需求？如何在沖突中找到平衡？在保證服務(wù)質(zhì)量、提升效率的前提之下，更進(jìn)一步的挖掘跨廠的協(xié)同和組合效益？這將是未來一個相當(dāng)大的挑戰(zhàn)，也需要一個循序漸進(jìn)的程序來支撐。

　�。�3）生產(chǎn)研發(fā)：融合現(xiàn)有技術(shù)，創(chuàng)新產(chǎn)品組合

　　寶武兩家企業(yè)有著高度重疊的產(chǎn)品線，但各自有著不同的龍頭產(chǎn)品和研發(fā)技術(shù)，生產(chǎn)流程仍然有諸多差異。為推動未來更具有競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品組合，同時能夠充分發(fā)揮“多制造基地”的戰(zhàn)略優(yōu)勢，實現(xiàn)跨基地間生產(chǎn)流程對標(biāo)和最佳實踐的復(fù)制，寶武雙方共同組建了“技術(shù)管理推進(jìn)委員會”，由寶鋼、武鋼及各大核心生產(chǎn)線的技術(shù)大拿組成，雙方借助這個虛擬技術(shù)平臺進(jìn)行專業(yè)交流，尤其針對有著相似產(chǎn)品生產(chǎn)線的取向硅鋼和冷軋鋼板，實現(xiàn)技術(shù)上優(yōu)勢互補(bǔ)、促進(jìn)融合，提升制造能力。

　　在研發(fā)能力的整合上，寶鋼股份以中央研究院為核心研發(fā)力量，統(tǒng)籌研發(fā)資源，而在各生產(chǎn)基地設(shè)立屬地技術(shù)中心。技術(shù)中心則傾向于因地制宜地發(fā)展技術(shù)，以滿足不同客戶個性化需求。而對于各自的獨特優(yōu)勢項目上，目前并沒有進(jìn)行強(qiáng)硬移植和整合。例如武鋼擁有獨特技術(shù)優(yōu)勢的軌道用鋼，并沒有拆分團(tuán)隊到其他基地，而是采取了團(tuán)隊仍保留在武漢青山基地、挖掘相對競爭優(yōu)勢的策略。

　　總體而言，寶武雙方通過重疊產(chǎn)品系統(tǒng)并聯(lián)，發(fā)揮多制造基地優(yōu)勢，初步實現(xiàn)產(chǎn)品體系整合，優(yōu)化強(qiáng)化原有的戰(zhàn)略布局。技術(shù)融合也為寶鋼股份未來產(chǎn)品組合的升級以及發(fā)揮更深遠(yuǎn)的協(xié)同效應(yīng)打下了基礎(chǔ)，在技術(shù)交流的過程中也潛移默化地促進(jìn)了雙方文化的融合。

　�。�4）財務(wù)：協(xié)同增效，降低資金成本，優(yōu)化債務(wù)結(jié)構(gòu)

　　優(yōu)化武鋼原有財務(wù)體系，清理歷史負(fù)擔(dān)，減少資本市場的顧慮與擔(dān)憂……擺在財務(wù)部面前的任務(wù)可謂艱巨。為實現(xiàn)財務(wù)上的協(xié)同效應(yīng)，吳琨宗認(rèn)為重點應(yīng)當(dāng)放在通過財務(wù)整合夯實資產(chǎn)質(zhì)量，讓資產(chǎn)從負(fù)擔(dān)化為有用資產(chǎn)，而隨著資產(chǎn)使用效率的提升，會計報表披露的挑戰(zhàn)也會隨之化解，也就是“順周期而為”的概念。

　　在隨后的一年時間里，經(jīng)營財務(wù)部通過深度融合和協(xié)同項目推進(jìn)，努力構(gòu)建武鋼有限規(guī)范、高效、協(xié)同的財務(wù)管理體系和共享中心，不遺余力地推行了各項措施：1)適應(yīng)寶武聯(lián)合及多基地管控模式要求，圍繞三年寶武協(xié)同效益目標(biāo)，在公司層面總體策劃推進(jìn)寶武協(xié)同項目的方案制定、目標(biāo)分解及量化分析。2)作為協(xié)同效益最快的發(fā)力點，妥善利用稅盾，和當(dāng)?shù)卣�府正面交流，保持良好溝通關(guān)系，最終2017年當(dāng)年實現(xiàn)協(xié)同效益6.7億元，未來四年預(yù)計總效益20.3億元，為整合提供強(qiáng)有力的信心。3)將武鋼有限快速納入寶鋼股份資金平臺管理，發(fā)揮資金集中資源優(yōu)勢，并借助寶鋼股份優(yōu)質(zhì)債評積極協(xié)調(diào)替換武鋼原有高利率債務(wù)，大幅降低了武鋼的資金成本。目前武鋼的平均資金成本為3.8%，遠(yuǎn)低于鋼鐵行業(yè)的平均水平7.22%。4)資金成本的降低使得寶鋼股份有更多實力償還武鋼原有債務(wù)，通過財務(wù)共享平臺，負(fù)債率由合并初期的55%降低到了49%。負(fù)債總額從2017年初的440億到了年底的240億（請參考圖四有關(guān)寶武合計資產(chǎn)負(fù)債比例變化)。5)統(tǒng)一管控費用，把寶鋼原有的現(xiàn)金管理模式直接推進(jìn)武鋼，直接使用寶鋼的資源（如保險/航空公司差旅/銀行），省去武鋼財務(wù)資源的重復(fù)耗用。6)吸取過往整合采用子公司模式的經(jīng)驗教訓(xùn)，推進(jìn)統(tǒng)一的財務(wù)系統(tǒng)和管理架構(gòu)，防止被并購子公司利用信息不對稱過度舉債擴(kuò)張、而最終子公司債務(wù)由母公司承擔(dān)的巨大風(fēng)險。

　�。�5）人才培養(yǎng)與儲備：構(gòu)建平臺，促進(jìn)經(jīng)驗交流及文化融合

　　寶鋼股份領(lǐng)導(dǎo)對于整合過程中人才培養(yǎng)給予極高的重視，總經(jīng)理鄒繼新、黨委副書記諸駿生等領(lǐng)導(dǎo)親自參與各類領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)。隨著并購整合的逐步深入，股份不斷尋找、挖掘、培養(yǎng)人才的契機(jī)；并積極的推進(jìn)深度的寶武文化整合工作的契合點。人資部門按照任務(wù)戰(zhàn)略化、價值績效化、培養(yǎng)實戰(zhàn)化、管理信息化的人才工作“四化”要求，在各基地篩選有潛力，有激情、兼具專業(yè)才能和多視角的人才作為干部的培養(yǎng)對象。人資部門以“行動學(xué)習(xí)”的方式來培訓(xùn)；透過一些有共性的熱點項目如：“提升設(shè)備功能精度管理、無人化倉儲能力提升”、… 等難點問題，開展了一系列專題實戰(zhàn)培訓(xùn)項目。在研修過程中安排內(nèi)、外部專家進(jìn)行導(dǎo)入培訓(xùn)，同時邀請廠部級領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任項目導(dǎo)師，指導(dǎo)項目開展、輔導(dǎo)人才成長。更重要的是人資部門積極組織學(xué)員赴各基地進(jìn)行現(xiàn)場診斷及輪崗交流。通過這些實戰(zhàn)型、研討型的培養(yǎng)項目，學(xué)員們在學(xué)習(xí)中的互動交流、對標(biāo)找差，實現(xiàn)了優(yōu)秀經(jīng)驗的共享，促進(jìn)了管理技術(shù)進(jìn)步及文化的融合，也推動了重點工作任務(wù)有效落地。

　　股份還聚焦“重點或薄弱領(lǐng)域”，組建冷軋、設(shè)備、作業(yè)長制等八個“嵌入式支撐”項目來促進(jìn)達(dá)成管理共識、統(tǒng)一語言方法。量身打造了青山基地的“作業(yè)長任職資格培訓(xùn)、重點人員專題培訓(xùn)”等針對性培訓(xùn)項目。同時推進(jìn)總部和各基地職能部門“嚙合式”雙向輪崗，不斷強(qiáng)化與多基地管理模式相匹配的體系管理能力的提升以進(jìn)一步發(fā)揮、釋放合并的協(xié)同效應(yīng)。